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當前國有企業(yè)改革發(fā)展面臨的問題和挑戰(zhàn)
酒鋼集團是典型的傳統(tǒng)國有企業(yè)，其矛盾問題很具代表性：
一是管理體制僵化。集團管控延續(xù)單一鋼鐵產(chǎn)業(yè)的主輔管理模式，對主業(yè)管理高度集權，對輔業(yè)管理放任自流，母子公司權責不清晰；公司治理層面，現(xiàn)代企業(yè)制度有形無神，董事會與經(jīng)理層高度重疊、權責不清。
二是經(jīng)營機制不活。長期受計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)思維束縛，各級經(jīng)營管理者官本位思想嚴重，企業(yè)內部三項制度改革滯后。子公司缺乏經(jīng)營自主權和面向市場經(jīng)營發(fā)展的主動性。
三是產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結構不合理。鋼鐵、電解鋁、能源電力三大主業(yè)都處于產(chǎn)能過剩行列，產(chǎn)業(yè)鏈條短，創(chuàng)新能力不足，缺乏拳頭產(chǎn)品，同質化競爭產(chǎn)品的成本費用又高于行業(yè)平均水平。
四是國有資本運營效率低。主業(yè)集中度不高，鋼鐵、有色、電力能源三大主業(yè)資產(chǎn)占比不到70%，主業(yè)之外沉淀大量低效資產(chǎn)和股權。
五是黨的建設弱化。黨組織政治核心作用發(fā)揮不夠，基層黨組織建設薄弱。黨員和干部隊伍改革創(chuàng)新意識不強，主動擔當、主動作為的責任意識、執(zhí)行能力和團結帶領職工攻堅克難的勁頭不足。
酒鋼集團全面深化改革的主要做法和成效
面對困境和挑戰(zhàn)，甘肅省國資委與酒鋼集團上下聯(lián)動、協(xié)調配合，堅持問題導向，全面深化以體制機制改革為重點、以市場化改革為主線的國資國企改革。
一是完善法人治理結構，破解權力下放難題。甘肅省國資委出臺《省屬企業(yè)規(guī)范董事會建設實施方案》“1+17”制度體系，向建立規(guī)范董事會的企業(yè)下放了投資決策、資本運作、資產(chǎn)交易、經(jīng)理層考核和薪酬分配等11項審批事項。酒鋼集團出臺方案，調整董事會機構設置，將規(guī)劃、產(chǎn)權、法務、審計四大職能部門劃歸董事會直接管理，將財務、人力資源等職能部門劃歸經(jīng)理層管理，從組織機構上實現(xiàn)了決策權與執(zhí)行權的分離。
二是改革經(jīng)營管理機制，破解權責不清難題。甘肅省國資委指導酒鋼集團完成母子公司管理架構設計。酒鋼集團重新界定集團總部與子公司的權責，改變過去由集團統(tǒng)管生產(chǎn)調度、物資采購和產(chǎn)品銷售，主產(chǎn)業(yè)子公司只負責生產(chǎn)的運營管控模式，聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)權管理、資產(chǎn)管理、預算管理、重要人事任免和風險防控六大職能。
三是深化三項制度改革，破解活力不足難題。甘肅省國資委將商業(yè)一類企業(yè)工資總額預算管理權和商業(yè)二類、公益類企業(yè)子企業(yè)工資總額預算管理權下放到公司董事會，將酒鋼集團等企業(yè)作為市場化選聘經(jīng)營管理者、職業(yè)經(jīng)理人制度和企業(yè)薪酬分配差異化改革的試點。聚焦“員工能進能出”“收入能增能減”，取消傳統(tǒng)的干部職級，建立以業(yè)績導向為核心的薪酬分配機制。
四是創(chuàng)新科技研發(fā)模式，補齊產(chǎn)品結構短板。組建由酒鋼集團公司、科研院所和科技人員共同持股的混合所有制科技公司，開展科研攻關、科技服務和科技成果轉化。出臺《科技人員獎勵辦法》，甘肅省國資委將酒鋼集團科技公司納入甘肅省屬企業(yè)員工持股改革試點企業(yè)。
五是加快布局結構調整，補齊產(chǎn)業(yè)鏈條短板。實施“有保有壓”經(jīng)營策略，今年已完成去鐵產(chǎn)能120萬噸，去鋼產(chǎn)能100萬噸，對市場需求旺盛、高附加值的產(chǎn)品充分釋放產(chǎn)能。加快粉礦懸浮磁化焙燒項目建設，將周邊貧礦難選礦以及長期閑置的8000萬噸尾礦變廢為寶。對外實施“走出去”戰(zhàn)略，收購俄鋁牙買加氧化鋁廠，控制鋁土礦資源量8500萬噸，可保障酒鋼集團60%的氧化鋁需求量。
六是堅持全面從嚴管黨治黨，加強組織保障。
深化改革是國企轉型發(fā)展唯一出路
酒鋼集團的實踐探索充分證明，只有深化改革才是國企擺脫困境、轉型發(fā)展的唯一出路。
解放思想是深化國企改革的首要前提。酒鋼集團吃透中央和省一級關于深化國有企業(yè)改革的政策措施和部署要求，深入研究行業(yè)發(fā)展態(tài)勢和企情廠情，把企業(yè)真實的經(jīng)營狀況、面臨的嚴峻形勢和改革的緊迫性向廣大干部職工講清楚，在思想解放中增強危機意識和改革意識，在企業(yè)上下形成愿改革、盼改革的氛圍。
國資改革是深化國企改革的重要先導。目前，國資監(jiān)管部門對國有企業(yè)管了一些不該管、管不了也管不好的事項，束縛了企業(yè)的活力。同時又存在該管卻沒管好的問題，表現(xiàn)為管理上的錯位、缺位或不到位。酒鋼集團出資人與企業(yè)上下聯(lián)動、良好互動的做法值得其他國企借鑒。
市場化是深化國企改革的基本方向。國有企業(yè)發(fā)展需要突出市場主體作用。酒鋼集團此前陷入經(jīng)營困境，緣于其與市場嚴重脫軌，經(jīng)營理念傳統(tǒng)保守。酒鋼集團正是通過改變以往的僵化管理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求深化母子公司管理體制機制改革，才有效地調動了企業(yè)內生活力，實現(xiàn)企業(yè)提質增效和扭虧脫困。
統(tǒng)籌推進體制機制改革和供給側結構性改革是深化國企改革的基本路徑。正是在體制機制改革和供給側結構性改革的雙輪驅動下，酒鋼集團打贏了生存保衛(wèi)戰(zhàn)和提質增效攻堅戰(zhàn)。國資監(jiān)管機構和國有企業(yè)既要以產(chǎn)權制度為主深化體制機制改革，又要以產(chǎn)業(yè)結構為主深化供給側結構性改革，兩手都要硬。
加強黨的領導是深化國企改革的重要保障。要把企業(yè)黨組織內嵌到公司治理結構之中，做到組織落實、干部到位、職責明確、監(jiān)督嚴格。各級國資監(jiān)管部門和國有企業(yè)應認真學習貫徹全國國有企業(yè)黨的建設工作會議精神，堅持把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)，為做強做優(yōu)做大國有企業(yè)提供堅強的組織保證。
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